艾默生电气集团
美国艾默生集团成立于1890年，总部设于美国密苏里州圣路易斯市。在融合科技与技术工程领域中，占领导者的地位。在工业自动化、过程控制、供暖、通风及空调、电子及电信以及家电及工具的业务范畴上，为客户提供创新的解决方案。
集团介绍
艾默生共拥有60多家分公司、包括3,500家工厂和销售处，分布在全球150多个国家，员工人数超过110,000名。在2003财政年度中，艾默生的全球销售额达140亿美元。通过艾默生八大品牌及下属的分公司，于以下五大业务范畴上，为客户提供创新的解决方案—。
工业自动化 (industrial automation) 过程控制 (process management) 供暖、通风及空调 (heating, ventilating & air conditioning) 电子及电信 (electronics and telecommunications) 家电及工具 (appliance and tools) 其备受赞誉的管理模式与业绩，令艾默生於2003年间屡获殊荣，其中包括：
全球财富500强企业中，名列第360位，而美国《财富》 500强中，名列第130位。 中国 是艾默生在全球业务发展最快的地区之一。至2003年底止，艾默生全资和合资的企业，包括世界先进技术的工业、电子业和过程管理业的品牌企业已遍及中国。
现公司在国内拥有约16,000名员工，工厂的运作达至最严格的全球质量标准。在2003财政年度中，国内生产总值达到约10亿美元，年购买量约为4亿美元。
1979年，艾默生通过罗斯蒙特在国内首次获得技术许可证。1992年公司在深圳设了第一家工厂。自此，艾默生在国内迅速地发展，它利用中国的开放政策和逐步实现现代化所带来的机遇，先后在13个地点设立了28家生产设施，包括北京、上海、杭州、福州、湖州、深圳、青岛、天津、江门、保安、罗定及渖阳。2001年十月期间，艾默生与华为公司经过友好协商，华为将下属深圳市安圣电气有限公司全部股权转让给艾默生。安圣电气现属艾默生网络能源重要成员之一。
国内客户包括：开利空调、约克空调、长吉加油机、新阳公司、斯伦贝谢、惠普、西门子、戴尔、IBM、中国电信、中国工商银行、中国农业银行、大众汽车、海尔、北京口腔医院、清华大学、山东大宇配件公司、天津摩托罗拉、卡特比勒、山西铸造、三菱重工、美的、科龙、华宝、清华同方、春兰、小鸭、上海外高桥电厂、镇海炼油化工厂（宁波）、三菱、上海振华港机公司、天津宝洁、乐凯胶卷、北京长城润滑油、燕山石化、北京天然气、LG天津、扎努西空调、LG春兰、松下 、万宝 、三菱 、北京雪花、首都钢铁公司、中国银行、建设银行、沈阳米其林轮胎厂、东风雪铁龙、大亚湾核电站、三峡工业总公司、无锡小天鹅、上海日立、合肥飞鸽空调、渤海油田、胜利油田、上海夏普、苏州夏普、华菱空调、内蒙托克托电厂、上海宝钢、山东邹县电厂等等。
战略实施
竞争战略不只是企业在外部市场上的纵横驰骋，同时要修炼内功，提升企业整体实力，打造整体竞争力。
三大指标引导竞争路向
面对市场竞争的加剧，企业应该采取怎样的竞争战略？众所周知，这是一个企业领导人每每必问的一个核心问题。经典的回答来自战略管理大师迈克尔·波特。他告诉我们，企业只要在以下三种一般性竞争战略中选择其一，就可以创建竞争优势：
成本领先：努力以尽可能低的成本提供产品 差异化：使产品或服务区别于其他公司提供的同类产品 专注：为某一方面特定目标市场提供完美的服务 他同时也告诫说，如果同时采用三种策略，企业十有八九会陷入竞争的泥潭不能自拔，没有任何竞争优势。
但是，艾默生网络能源公司几年来的竞争实践表明，波特的经典结论既是对的，也是错的。
内部竞争创建外部优势
作为全球最佳管理100家企业之一，艾默生电气公司鼓励公司内部的竞争。这在公司的网络能源业务集团也不例外。这种内部竞争体现在经营的许多方面，既有研究开发的竞争，也有生产方面的竞争。竞争的结果是：为客户提供更具竞争力的产品和方案。
艾默生在研究开发上实施了一项"全球工程"，就是通过电子化研发工具的共享，使全球的产品研发人员一起工作。"全球工程使我们获得了成本优势和把产品快速推向市场的优势"，"同时保证我们的产品是充分考虑本地市场需求的客户化产品，"范大卫在一次面向客户的讲话中总结道。
艾默生公司的网络能源有限公司半年前就参加了全球工程活动。付恒科说："全球工程带来了公司内部的竞争与资源共享。比如：你这个公司的开发部门提出的方案缺乏竞争力，比不上其他子公司提出的方案，那么你就要考虑自己的效益和机构精简的问题了，所以我们都希望能把自己开发的产品及方案推行到其他公司，并尽量去完善自己的方案，提出具有客户竞争力的方案。这是非行政命令的以客户为基础的内部竞争的例子。"
在产品生产方面也是这样。艾默生从公司整体的角度出发，对全球各个工厂的制造成本进行分析比较，据以决策生产资源在全球范围的合理布局。大量的生产资源将被配置到具有生产成本优势的地方。以网络能源业务为例，艾默生正在逐步将其他国家的部分产品的生产线移到深圳，进行集中生产。相关的公司也在积极的配合这项整合工作。
这种内部竞争与共享的机制和决策依据，推动艾默生各公司朝着质量、成本和服务等三大竞争指标努力，无形中锻造了公司外部市场的竞争力。
管理嫁接志在扩大战果
为了继续扩大在中国网络能源市场的成果，艾默生在收购安圣电气之后，进行资源整合和管理嫁接，并将其更名，塑造统一的艾默生品牌。
谈到管理嫁接，不能不说艾默生的POR。
所谓POR，就是"总裁运营报告（Presidential Operation Report）。艾默生全球统一使用的POR按月汇总各个公司每个经营环节中与资金、销售等有关的一切数据，并对计划额与完成额进行差异分析。
严谨的计划和数字化管理，是艾默生的管理特色。在艾默生使用POR的半年时间里，它的作用非同小可。它能够使艾默生从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使艾默生能够及时采取解决措施。它能帮助艾默生预测经营风险，使艾默生的经营更加稳健。
企业整合
2001年10月，艾默生以超过其净资产400%的价格收购了安圣电气。
POR(PresidentOperatingReports，即总裁运营报告)是艾默生在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告(POR)须汇报分公司业绩和当前的问题。在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理亦以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。
“任人唯贤”可以说是艾默生在“后并购”时期的另一条管理原则。也许艾默生的发展史，在一定程度上也可理解为一部成功的并购史，这家 2003 年财富全球全明星500强企业拥有的60个子公司中有不少是通过并购形式取得的。据悉，总部高层架构十三人的营运管理团队中，有几位均来自并购公司，如艾默生行政副总裁J-P.L.Montupet；高级副总裁E.K.Feeney(即艾默生网络能源全球业务的最高负责人)，副总裁 H.C.Bevis等。异国文化的冲突、政策的调和、分公司的人才结构等，这一切的问题锻造出这家企业开放和包容性极强的企业文化。“这些成功的经验告诉艾默生，只要管理人员是出色人才，公司定会任人唯贤，不分彼此，务求以最杰出的人材，带领艾默生及公司员工创造佳绩。”艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任锦汉如是说。
早在上个世纪五十年代，艾默生的管理层们就开始了“收购行动”。艾默生借着在各行业的并购令业务发展更多元化，不但增加了公司的销售渠道，同时加速了其业务的增长。在对旗下60多家子公司进行整合后，艾默生已拥有五大业务八大品牌。有人认为是并购成就了艾默生的今天，而艾默生认为需要强调的是，并购只是企业谋求发展的方式之一，“应时应景”地选择自己的发展方式，才能使艾默生的发展“引擎”经久不息。
所获荣誉
2020年5月13日，爱默生电气名列2020福布斯全球企业2000强榜第429位。
2020年5月18日，艾默生电气公司位列2020年《财富》美国500强排行榜第176位。
2021年5月，爱默生电气位列“2021福布斯全球企业2000强”第379位。
2023年6月，以19629（百万美元）营收，入选2023年《财富》美国500强排行榜，排名第206位。
最新财报
2020年2月4日，艾默生电气（EMR.US）Q4财季每股收益0.67美元，制造业疲软导致2020年销售将同比降低。
